Κ. Σπυρόπουλος (Estée Lauder): Η κρίση ανέδειξε κενά στον παραδοσιακό τρόπο μάνατζμεντ

Μιλήσαμε με τον Κώστα Σπυρόπουλο, Vice President Europe, Middle East & Africa της Estée Lauder Companies, για το μάνατζμεντ κατά την περίοδο της πανδημίας.

Μιλήσαμε με τον Κώστα Σπυρόπουλο, Vice President Europe, Middle East & Africa

Συνέντευξη στον Δημήτρη Τσουκαλά

Ο Κώστας Σπυρόπουλος ζει και εργάζεται στο εξωτερικό από το 2003, έχοντας καλύψει θέσεις Finance, Sales και General Management σε πολυεθνικές εταιρείες (Procter & Gamble, Coty, Estée Lauder) στην Ελλάδα, Ελβετία, ΗΠΑ και Γαλλία, στις κατηγορίες αρωμάτων και προϊόντων περιποίησης/ομορφιάς. Στο Business News Magazine μίλησε για τις σημερινές προκλήσεις για το επιχειρείν και το μάνατζμεντ.

Πώς έχει επηρεάσει η κρίση της πανδημίας την αγορά της ομορφιάς και περιποίησης, ειδικά των αρωμάτων, σε πανευρωπαϊκό επίπεδο; Ποια είναι τα νέα δεδομένα και οι τάσεις που έχουν δημιουργηθεί; Πώς έχουν αλλάξει οι καταναλωτές;

Η κρίση της πανδημίας επηρέασε δραματικά την αγορά περιποίησης και ειδικά των αρωμάτων, αφού είδαμε μειώσεις τζίρου σε αυτές τις κατηγορίες σε πανευρωπαϊκό επίπεδο έως και -75%, ειδικά σε κάποιες χώρες που είχαν παρατεταμένα lockdown, όπως την Ιταλία και την Ισπανία, κατά τον Μάρτιο-Μάιο. Το θετικό πάντως είναι πως η κατηγορία των αρωμάτων ήταν και αυτή που ανέκαμψε με τη μεγαλύτερη ταχύτητα, αφού κατά τους καλοκαιρινούς μήνες, με τη χαλάρωση των μέτρων και το άνοιγμα των αγορών, επιστρέψαμε σε νούμερα -10%, ενώ τώρα με το δεύτερο κύμα και πάλι η κατηγορία στις περισσότερες χώρες κυμαίνεται στο -30%.

H χρήση αρωμάτων ήταν κατεξοχήν συνδεδεμένη με κοινωνικές συναναστροφές και περιστάσεις εκτός σπιτιού, δύο στοιχεία που η πανδημία περιόρισε δραστικά. Είδαμε μια στροφή των καταναλωτών σε αυτό που λέμε «το σπίτι ως μορφή προστασίας και ευημερίας» (Home sanctuary & Well-being) με αποτέλεσμα μάρκες όπως η Jo Malone London να επιτυγχάνουν σημαντικές αυξήσεις σε «παράπλευρες» κατηγορίες και χρήσεις όπως κεριά και αρωματικά χώρου (diffusers), διότι οι καταναλωτές αναζητούν μια αίσθηση άνεσης και ηρεμίας κατά τη διάρκεια αυτής της δύσκολης περιόδου. Αυτό θα συνεχιστεί σίγουρα.

Φυσικά, υπήρξε και μια τεράστια στροφή των καταναλωτών στις online αγορές: εκεί είδαμε αυξήσεις της τάξεως του 250% σε κάποιες χώρες και μπορούμε εύκολα να πούμε πως η online αγορά των αρωμάτων έκανε ένα άλμα τριετίας εντός έξι μηνών. Αυτό συνοδεύτηκε με μια μεγάλη προσπάθεια να μεταφερθεί η όλη εμπειρία online εφαρμόζοντας νέους τρόπους πώλησης όπως Virtual Selling & Consultations, με τις αισθητικούς/πωλήτριες να χρησιμοποιούν νέες τεχνολογίες και Social media καθώς και τη στοχευμένη δειγματοδιανομή (targeted online sampling), αφού η μεγαλύτερη πρόκλησή μας είναι πως δεν μπορούμε να «μυρίσουμε» το Ιnternet.

Πολύ ενδιαφέρον έχει και η στροφή των καταναλωτών όσον αφορά τις κατηγορίες αρωμάτων με μεγαλύτερη προτίμηση σε χαλαρωτικές μυρωδιές όπως λεμονανθός, κόλιανδρος, βέτιβερ, κέδρος, κυπαρίσσι και λεβάντα, που παραπέμπουν σε φυσικούς εξωτερικούς χώρους ή αρώματα με ευεργετικά συναισθηματικά και σωματικά οφέλη, όπως ενίσχυση της διάθεσης, διευκόλυνση ύπνου, και τα φυσικά και βιώσιμα συστατικά (natural, sustainable and ethically sourced) και οικολογικές συσκευασίες και μεθόδους παραγωγής.

Τι εκτιμάτε για την επόμενη χρονιά; Θεωρείτε πως θα είναι ανάλογη η εικόνα ή αναμένετε αλλαγές;

Η επόμενη χρονιά θα είναι σίγουρα μεταβατική, αλλά παραμένουμε αισιόδοξοι, ειδικά για το δεύτερο μισό του 2021. Πιστεύω θα δούμε τέσσερις τάσεις να ξεχωρίζουν: Θα γίνει σίγουρα ένα ξεκαθάρισμα στο τοπίο του εμπορίου και των μαρκών, αφού τα παρατεταμένα κλεισίματα έχουν ήδη βάλει μεγάλη πίεση στους ισολογισμούς, ακόμα και μεγάλων εμπορικών αλυσίδων. Αναμένω ακόμα μεγαλύτερη πίεση στα μικρά καταστήματα και στις χώρες όπως η Ισπανία και η Ιταλία με fragmented λιανεμπόριο, που δεν κατάφεραν να περιορίσουν το πλήγμα μέσω online πωλήσεων. Το ίδιο θα ισχύει και για πολλές μικρές μάρκες/προμηθευτές που δεν έχουν ούτε το δίκτυο ούτε τους πόρους να στηρίξουν χαμηλά έσοδα για πάνω από 12 μήνες. Για τις μεγαλύτερες εταιρείες η πρόκληση έγκειται στον περιορισμό των παγίων εξόδων και τη γρήγορη μετάβαση σε πιο ευέλικτα μοντέλα διαχείρισης κόστους και ανθρώπινου δυναμικού αλλά προπάντων στη γρήγορη προσαρμογή στις νέες ανάγκες και συμπεριφορές των καταναλωτών.

Η κούρσα online θα συνεχιστεί με εντατικούς ρυθμούς, αφού το μερίδιο σε Online πωλήσεις στις περισσότερες χώρες είναι ακόμα χαμηλό, γύρω στο 15%, και αυτό μετά από μια τεράστια αύξηση φέτος λόγω πανδημίας. Δεν νομίζω πως θα ξαναδούμε ποτέ το physical retail να γυρνάει στα παλιά νούμερα.

Ένα στοίχημα που είναι στον αέρα είναι ποια θα είναι η αντίδραση του κόσμου στην αγορά αρωμάτων μετά από παρατεταμένες επιπτώσεις οικονομικής κρίσης. Εκτιμώ πως το ενδιαφέρον στα Luxury Fragrances, όπως για παράδειγμα Tom Ford, Jo Malone London και By Killian Paris, θα συνεχίσει λόγω του δυνατού brand name και της υψηλής ποιότητας, αλλά δεν αποκλείεται να δούμε και μια μεταστροφή κάποιων καταναλωτών σε πιο οικονομικές λύσεις και χαμηλότερα price points.

Ένα άλλο στοιχείο που παρακολουθούμε σε πανευρωπαϊκό επίπεδο είναι οι εξελίξεις στο χώρο του τουρισμού, αφού σε πολλές χώρες όπως η Γαλλία και η Ιταλία, ένα πολύ σημαντικό ποσοστό των πωλήσεων γίνεται από τουρίστες - κυρίως Κινέζους, Ρώσους και Άραβες. Από την άλλη, οι παρατεταμένοι περιορισμοί στις πτήσεις έχουν οδηγήσει ένα μεγάλο μέρος της κατανάλωσης που γινόταν στα Duty Free, να γίνεται τώρα στην εγχώρια αγορά. Αυτό είναι ιδιαίτερα εμφανές σε χώρες με «ταξιδιωτική κουλτούρα αγορών» (travelling consumers) όπως το Ισραήλ, οι σκανδιναβικές και οι χώρες της Ανατολικής Ευρώπης.

Ποιες θα λέγατε πως είναι οι μεγαλύτερες προκλήσεις για μια επιχείρηση του κλάδου σας αυτή την περίοδο αλλά και για το άμεσο μέλλον;

Πολλές! Θα έλεγα πως ξεχωρίζουν τρεις. Η πρώτη είναι πώς μπορεί μια εταιρεία να ανακτήσει τα επίπεδα πωλήσεων που χρειάζεται για την κερδοφορία της. Αυτό είναι μεγάλη πρόκληση, να κυνηγάς ένα μεγαλύτερο κομμάτι σε μια πίτα που μικραίνει και για να το πετύχεις, χρειάζεται ταχύτητα αποφάσεων και μια αντιμετώπιση start-up σε όλα τα επίπεδα. Είδαμε πως πολλές ομάδες με λιγότερα layers έπαιρναν αποφάσεις και εκτελούσαν πολύ πιο γρήγορα. Το zoom/skype σε βάζει σε πειρασμό να προσθέσεις κόσμο στα meeting, αλλά οι αποφάσεις απαιτούν μικρά crisis management teams.

Δεύτερον είναι πώς οι εταιρείες θα βρεθούν μπροστά στον αγώνα της ψηφιοποίησης και λύσεων (digital solutions). Ακούγεται κλισέ, δεν μιλάμε μόνο για Ecommerce, αλλά για το πώς γίνεται η μετάβαση σε ψηφιακά συστήματα σε όλα τα επίπεδα από τις πωλήσεις, την αλυσίδα παραγωγής και το ανθρώπινο δυναμικό, αλλά κυρίως προς τον καταναλωτή.

Τέλος, για εταιρείες που έχουν και τα δικά τους retail καταστήματα ή μεγάλες πάγιες επενδύσεις (shop in shop) σε άλλους retailers, πρέπει να γίνει μια πραγματική μεταμόρφωση όπου πολλά καταστήματα έχουν πολύ χαμηλή παραγωγικότητα πλέον. Φεύγουμε απο το κλασικό μοντέλο διάθεσης προϊόντων στο κατάστημα, κάποια κλείνουν και κάποια μετατρέπονται σε χώρους experiential για τα brands, ακόμα και με ένα μοντέλο πολύ ευέλικτο σαν τα popup stores.

Για έναν υψηλόβαθμο μάνατζερ ποιες είναι οι κύριες προκλήσεις που καλείται να διαχειριστεί σήμερα; Πού θα πρέπει να εστιάζει;

Το εξαιρετικά ασταθές περιβάλλον και η ανάγκη αναπροσαρμογής κάποιων επιλογών. Θέλει ευελιξία αλλά και κουράγιο να δεχτείς πως αυτό που χθες δούλευε μια χαρά δεν έχει καμία ελπίδα σήμερα. Εμείς είχαμε ένα πλήρες πλάνο λανσαρίσματος πανευρωπαϊκά για το νέο Tommy Hilfiger άρωμα για τον Μάρτιο του 2020, που περιλάμβανε μεγάλα PR events και συναυλίες. Η πανδημία, το κλείσιμο των καταστημάτων και οι περιορισμοί μεγάλων events, μας έκανε να αλλάξουμε τελείως το πλάνο, να μετακινηθούμε 100% σε online media και να εκτελέσουμε για πρώτη φορά ένα live digital concert. Εντυπωσιαστήκαμε από την ανταπόκριση και το αποτέλεσμα, διπλασιάσαμε τα μερίδια μας.

Δεύτερον, για εμένα είναι πώς διατηρείς στην ομάδα σου ένα κλίμα θετικότητας, αισιοδοξίας αλλά και ταχύτητας. Με την κρίση ήταν προφανές πως κάθε μέλος της ομάδας διαχειρίζεται αυτή την κατάσταση διαφορετικά και προσωπικά θέματα βγαίνουν στην επιφάνεια. Στο γραφείο, 8-6, όλοι μοιάζουν ίδιοι, γιατί τα υπόλοιπα μένουν εκτός, αλλά όταν έχεις να διαχειριστείς προσωπικές καταστάσεις όπως περιστατικά Covid, εργασία και σχολείο από σπίτι, ακατάλληλους χώρους τηλεργασίας, αίσθηση αποξένωσης, πρέπει «να είσαι εκεί» για την ομάδα ακόμα περισσότερο από πριν, και πολλές φορές να πρέπει να εξηγήσεις πώς άλλαξε ο τρόπος δουλειάς και τι απαιτείται από αυτούς.

Θεωρείτε πως η συγκυρία απαιτεί νέες δεξιότητες από τους μάνατζερ και επιβάλλει τη στροφή προς διαφορετική σε σχέση με το παρελθόν μορφή ηγεσίας;

Σίγουρα, το περιβάλλον που δημιούργησε η κρίση δοκίμασε πολύ όλους τους εργαζομένους, ανεξαρτήτως κλάδου και θέσης. Προσωπικά, είδα τρεις σημαντικές δεξιότητες που έκαναν τη διαφορά κατά την κρίση και θα συνεχίσουν να είναι σημαντικές. To πρώτο σίγουρα είναι η ανθεκτικότητα (Resilience) και η ευελιξία που θα συνεχίσει να απαιτείται από τους μάνατζερ, αφού η κρίση δεν έχει περάσει και οι συνολικές επιπτώσεις δεν είναι ακόμα ορατές. Η αίσθηση αισιοδοξίας, η εστίαση στα λίγα αλλά σημαντικά πράγματα που κάνουν τη διαφορά και η ανάγκη να αναθεωρείς γρήγορα δομές και δραστηριότητες.

Το δεύτερο είναι η δυνατότητα να παίρνονται αποφάσεις με μεγάλη ταχύτητα και λίγα δεδομένα, αλλά και με ρίσκο. Αυτό αποτέλεσε πρόκληση για πολλούς μάνατζερ που δεν είχαν συνηθίσει σε τόσο ασταθή περιβάλλοντα, άτομα που χρειάζονταν πολλές πληροφορίες ή που εργάζονται σε εταιρείες με χαμηλά επίπεδα εμπιστοσύνης. Αυτό θα συνεχιστεί και στο μέλλον: πολύ σημαντικό ρόλο θα παίξει η επιλογή και η ισχυροποίηση (empowerment) στελεχών που επιδεικνύουν σωστή κριτική σκέψη και ευελιξία. Και λίγη παραπάνω πίστη στην ομάδα δεν έβλαψε ποτέ κανέναν...

Τέλος, η αποτελεσματική επικοινωνία και η ενσυναίσθηση (empathy) θα διαδραματίζουν ακόμα μεγαλύτερο ρόλο στο μέλλον, ιδίως αφού προβλέπω τη μερική μονιμοποίηση της τηλεργασίας αλλά και της ανάγκης να βρίσκεσαι «κοντά στην ομάδα» ακόμα και από μακριά. Η κρίση πραγματικά ανέδειξε πολλά κενά στον παραδοσιακό τρόπο μάνατζμεντ.

Τα τελευταία χρόνια βλέπουμε όλο και περισσότερους Έλληνες μάνατζερ να τυγχάνουν της εμπιστοσύνης πολυεθνικών ομίλων που τους αναθέτουν επιτελικούς ρόλους ευθύνης με περιφερειακή εμβέλεια. Πού θα λέγατε πως οφείλεται αυτό; Υπάρχουν, κατά τη γνώμη σας, κάποια κοινά στοιχεία μεταξύ αυτών των στελεχών;

Ζω και εργάζομαι στο εξωτερικό από το 2003, προ κρίσεων, αλλά πάντα εντυπωσιάζομαι όταν γνωρίζω Έλληνες που αποφάσισαν να δοκιμάσουν την τύχη τους στο εξωτερικό, και είναι αλήθεια πως πολλοί έχουμε καταφέρει εξαιρετικά πράγματα. Οι περισσότεροι έρχονται με καλές σπουδές στην Ελλάδα και το εξωτερικό και είναι καλά καταρτισμένοι στο αντικείμενό τους, αλλά αυτό ποτέ δεν ήταν αρκετό για να επιτύχεις. Εγώ βλέπω και πολλά soft skills, που δημιουργούν το συγκριτικό πλεονέκτημα, όπως για παράδειγμα η φιλοδοξία για το κάτι παραπάνω, να προσθέσουν αξία στη δουλειά τους και να μη μείνουν μόνο στα στενά όρια που ορίζει ο ρόλος τους. Η δίψα για μάθηση, είτε αυτό είναι η γλώσσα της χώρας, οι νέες τεχνολογίες, η εξωστρέφεια εκτός του comfort zone, η προσπάθεια να ενταχθούν πραγματικά στην καθημερινότητα του νέου τόπου αλλά και οι διαπροσωπικές σχέσεις στη δουλειά, σίγουρα παίζουν ρόλο. Τέρμα τα στερεότυπα του χρεοκοπημένου τεμπέλη Έλληνα που χρωστάει σε όλους. Αυτό έχει αλλάξει δραστικά από τα χρόνια τις κρίσης, που και τι δεν ακούγαμε μεταξύ αστείου και σοβαρού σε ξένες παρέες. Τέλος, αυτό που σίγουρα είδα σε όλους όσους γνώρισα είναι πως όλοι εκτιμούν ένα εργασιακό περιβάλλον που είναι δομημένο με αρχές αξιοκρατίας και ίσων ευκαιριών πρόσβασης. Αυτός είναι έτσι κι αλλιώς ο σημαντικότερος λόγος που οι περισσότεροι έφυγαν από την Ελλάδα... και κάποιοι περιμένουν να αλλάξει για να επιστρέψουν.

Πέρα από το ζήτημα της πανδημίας και της αντιμετώπισής της, ποια άλλα ζητήματα θεωρείτε πως θα διαμορφώσουν τα business models και τον τρόπο μάνατζμεντ τα επόμενα χρόνια;

Οι εμπορικές και εργασιακές συνθήκες προ πανδημίας έχουν περάσει ανεπιστρεπτί - όσο πιο γρήγορα το αποδεχτούμε και προσαρμοστούμε, τόσο το καλύτερο, ειδικά με το δεύτερο κύμα που αντιμετωπίζουμε, αφού αυτή η κατάσταση περιορισμένης οικονομικής και κοινωνικής δραστηριότητας θα διαρκέσει τουλάχιστο άλλο ένα εξάμηνο. Η κατηγορία προϊόντων ομορφιάς έχει τεράστιες προοπτικές ανάπτυξης ακόμα, αλλά πρέπει να αναθεωρήσουμε το μοντέλο και στην ανάπτυξη και το marketing των προϊόντων, αλλά και πώς διατίθενται στην αγορά. Θα αρχίσουμε να μιλάμε ακόμα περισσότερο για Phygital (Physical & Digital) και οι πιο πετυχημένες μάρκες θα είναι αυτές που θα γεφυρώσουν τον ψηφιακό με τον φυσικό κόσμο, παρέχοντας μοναδικές διαδραστικές εμπειρίες για τον καταναλωτή. Τα «πράσινα» προϊόντα ομορφιάς έχουν τεράστια δυναμική ανάπτυξης. Σήμερα, οι καταναλωτές τα θέλουν όλα: προϊόντα που είναι καλά για την υγεία και το περιβάλλον, που προσφέρουν ευημερία και ασφάλεια. Θα απαιτηθεί ακόμα μεγαλύτερη διαφάνεια στην παραγωγή, τα συστατικά και τη βιωσιμότητα ακόμα και από μάρκες luxury.

Σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού, πρέπει οι εταιρείες να σχεδιάσουν δομές και διαδικασίες όπως μόνιμη τηλεργασία, νέοι τρόποι εκπαίδευσης, κινητροποίησης και διατήρησης των εργαζομένων, που να παρέχουν ακόμα μεγαλύτερη ευελιξία και χαμηλότερα κόστη. Νέες δεξιότητες θα απαιτηθούν και από τους ανθρώπους στην αγορά ομορφιάς, με έμφαση στις νέες τεχνολογίες, τη χρήση τεχνητής νοημοσύνης (ΑΙ), το e-commerce και το Virtual/Social selling, με κύρια παραδείγματα Live Chat, Fragrance finders, Virtual ραντεβού συμβουλών περιποίησης... Η λίστα είναι ατελείωτη και εξελίσσεται καθημερινά. Δεν μπορώ να φανταστώ γενικό ή διευθυντή Πωλήσεων που να μην καταλαβαίνει ή να μην κατευθύνει την digital/online στρατηγική της εταιρείας για την οποία εργάζεται.