Σωτηρίου: «Ο ΙΦΕΤ διακινεί, μέσω έκτακτης εισαγωγής, απαραίτητα σκευάσματα για το Σύστημα Υγείας»

Ο μηχανισμός άμεσης πρόσβασης σε απαραίτητα φάρμακα, που δεν διατίθενται στην Ελλάδα, λέγεται ΙΦΕΤ και πρέπει να υπάρχει, υπογραμμίζει ο Ιωάννης Σωτηρίου, διευθύνων σύμβουλος του Ινστιτούτου Φαρμακευτικής Έρευνας και Τεχνολογίας.

Ο διευθύνων σύμβουλος του ΙΦΕΤ μιλάει στο News4health για την «τρικυμιώδη» πορεία μετασχηματισμού του Ινστιτούτου τα τελευταία χρόνια, υπογραμμίζοντας πως γνώμονας όλων των αλλαγών παραμένει η διασφάλιση της πρόσβασης των ασθενών σε θεραπείες που δεν διατίθενται στην Ελλάδα.

Το ΙΦΕΤ βρίσκεται το τελευταίο διάστημα στο επίκεντρο συζητήσεων, ελέγχων, δημοσιευμάτων αλλά και μετασχηματισμού. Σχεδόν τρία χρόνια τώρα, το Ινστιτούτο Φαρμακευτικής Έρευνας και Τεχνολογίας φαίνεται να «τρέχει» αλλαγές, αλλά και να «μάχεται» κριτική και αιχμές για τη λειτουργία του.

Γνωστό κυρίως για το ρόλο του στην έκτακτη εισαγωγή φαρμάκων, υψηλού κόστους, σπάνιων ή/και σοβαρών παθήσεων, που δεν κυκλοφορούν στη χώρα ή βρίσκονται σε έλλειψη, το Ινστιτούτο Φαρμακευτικής Έρευνας και Τεχνολογίας δραστηριοποιείται στην πραγματικότητα σε αρκετά πεδία.

Η θυγατρική του ΕΟΦ, που είναι και ο μοναδικός μέτοχος του ΙΦΕΤ, επιχειρεί από το 2020 μια αναδιάρθρωση, που στοχεύει να αναδείξει τον πολυσχιδή ρόλο του. Βρέθηκε άλλωστε με αυξημένες ευθύνες και εν μέσω της πανδημίας.

Πολλά συμβαίνουν, λοιπόν, στο ΙΦΕΤ, όπως περιγράφει στο News4Health, σε μια συνέντευξη εφ’ όλης της ύλης , ο Διευθύνων Σύμβουλος του Ινστιτούτου Ιωάννης Σωτηρίου. Πολλά που έχουν οδηγήσει σε εξοικονομήσεις, αναδιαρθρώσεις και προσλήψεις, παρότι παραμένει, τρόπων τινά «στο μάτι του κυκλώνα».

Κύριε Σωτηρίου, δώστε μας μια εικόνα της αρχής, όταν αναλάβατε το ΙΦΕΤ;

Το ΙΦΕΤ είναι ανώνυμη εταιρεία η οποία ασκεί εμπορική και βιομηχανική δραστηριότητα, δεν επιχορηγείται από τον κρατικό προϋπολογισμό. Είναι παραγωγός 4 μοναδικών φαρμάκων, μεταξύ των οποίων η μεθαδόνη, η οποία χρησιμοποιείται ως επί το πλείστον στα προγράμματα του ΟΚΑΝΑ, ενώ έχει στη διάθεση του και μια από τις μεγαλύτερες πηγές κοβαλτίου στην ΝΑ Ευρώπη. Η ακτινοβόληση με κοβάλτιο χρησιμοποιείται για την αποστείρωση προϊόντων σε υψηλό επίπεδο. Από την ίδρυση του το 1991, βέβαια, η μεγαλύτερη δραστηριότητα του ΙΦΕΤ είναι η εισαγωγή και διακίνηση φαρμάκων, μέσω του πλαισίου της έκτακτης εισαγωγής.

Κάθε χρόνο το Ινστιτούτο διακινεί, μέσω έκτακτης εισαγωγής, περισσότερα από 600 σκευάσματα, μεταξύ των οποίων και κάποια απαραίτητα για τη λειτουργία του συστήματος υγείας, όπως η μορφίνη, διάφορα αντίδοτα, αντιοφικοί οροί, γ’ σφαιρίνη κλπ.

Είναι ξεκάθαρο, λοιπόν, ότι για μια εταιρεία, που δεν χρηματοδοτείται από το κράτος, αλλά καλείται να χρηματοδοτήσει μη προγραμματισμένες αγορές φαρμάκων υψηλού κόστους, η διαχείριση της ρευστότητας της αποτελεί πολύ μεγάλη προτεραιότητα. Αναλαμβάνοντας το 2020 ξεκινήσαμε μια προσπάθεια στην ουσία εκσυγχρονισμού της εταιρείας αυτής, ώστε να μπορεί να επιτελεί το σπουδαίο αυτό ρόλο που διαδραματίζει τη σύγχρονη εποχή.

Το 3ετές πλάνο που αρχίσαμε να υλοποιούμε έχει 3 πυλώνες: ο πρώτος πυλώνας αφορά την οικονομική εξυγίανση και την εξασφάλιση υψηλής ρευστότητας, η οποία είναι απαραίτητη για να μπορεί η εταιρία να ανταποκρίνεται πλήρως στις ανάγκες της δραστηριότητας της. Ο δεύτερος πυλώνας είναι ο ψηφιακός μετασχηματισμός, ο οποίος επιτρέπει τόσο την βελτίωση της αποδοτικότητας και της ταχύτητας όσο και την ενίσχυση της διαφάνειας. Ο τρίτος πυλώνας σχετίζεται με την ανάπτυξη νέων λύσεων στον ευρύτερο τομέα που ονομάζεται ελεγχόμενη πρόσβαση, ώστε να εκμεταλλευτούμε και τα υπόλοιπα assets που έχει η εταιρεία, όπως το ερευνητικό κέντρο. Το ΙΦΕΤ έχει εγκαταστάσεις ερευνητικού εργαστηρίου, οι οποίες λειτούργησαν ελάχιστα στην αρχή, αλλά δεν αναπτύσσουν ερευνητική δραστηριότητα τα τελευταία 15 χρόνια.

Τι είδους ερευνητική εργασία μπορεί να γίνει στο κέντρο αυτό;

Πρόκειται για ένα εργαστήριο που είχε δημιουργηθεί για να πραγματοποιεί μελέτες βιοισοδυναμίας. Ωστόσο, δεν υλοποίησε κάποια τέτοια μελέτη, ενώ δεν διαθέτει και το απαραίτητο προσωπικό, παρότι έχει εκδηλωθεί ενδιαφέρον για την ενεργοποίηση του από φαρμακευτικές εταιρείες. Είναι σημαντικό να εξετάσουμε κατά πόσο μπορούμε να το αξιοποιήσουμε.

Τι ήταν λοιπόν αυτό που σας ώθησε στην ανάδειξη αυτών των 3 πυλώνων;

Όταν ανέλαβα το Νοέμβριο του ‘20, η εταιρεία είχε να αντιμετωπίσει δύο σημαντικά θέματα. Το ένα αφορούσε καθαρά την ρευστότητα της. Προερχόταν από μία τριετία, τετραετία κατά την οποία είχε μείωση των ταμειακών της διαθεσίμων, παρότι είχε πολύ μεγάλη αύξηση των πωλήσεων της.

Γιατί συνέβη αυτό;

Αυτό συμβαίνει σε εταιρείες στις οποίες δεν γίνεται πολύ καλή διαχείριση του κεφαλαίου κίνησης, το οποίο συνήθως έχει να κάνει με τις διαδικασίες της. Δηλαδή, δεν λειτουργούν σωστές εσωτερικές διαδικασίες, που θα επιτρέψουν και τη σωστή διαχείριση του κεφαλαίου κίνησης. Συμβαίνει σε εταιρείες, ειδικά όταν αυξάνεται πάρα πολύ ο τζίρος.

Οπότε, το ένα σημαντικό θέμα είχε να κάνει με τη δυνατότητα της εταιρείας να διαχειριστεί σωστά το κεφάλαιο κίνησης, ώστε να διατηρεί υψηλή ταμειακή ρευστότητα. Μάλιστα, το ΙΦΕΤ κατέγραψε ένα από τα περασμένη έτη ακόμα και μείωση ταμειακών διαθεσίμων.

Η ταμειακή ρευστότητα είναι κομβική ειδικά για αυτή την εταιρεία, λόγω του ρόλου που καλείται να διαδραματίσει το ΙΦΕΤ, το οποίο πρέπει ανά πάσα στιγμή να έχει χρήματα για να φέρει τα φάρμακα που του ζητείται να φέρει, για παράδειγμα γ’ σφαιρίνη, που συχνά είναι ποσότητες πολλών εκατομμυρίων.

Εν τω μεταξύ, βέβαια, προέκυψε η πανδημία, στην οποία το ΙΦΕΤ ανέλαβε ουσιαστικό ρόλο...

Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου το ΙΦΕΤ κλήθηκε σε πάρα πολλές περιπτώσεις να βοηθήσει την εθνική προσπάθεια για την αντιμετώπιση της πανδημίας της Covid-19. Το έκανε αυτό ακριβώς επειδή είναι μία εταιρεία η οποία έχει την ευελιξία να κινηθεί ταχύτερα, κάτω από έκτακτες συνθήκες. Ήδη από τον Οκτώβριο του ‘20 το ΙΦΕΤ είχε οριστεί από το κράτος ως εκτελεστικός ανάδοχος, για την ακρίβεια ως «contracting authority» για την εκτέλεση των κοινών ευρωπαϊκών προμηθειών που έκανε η κομισιόν στο πλαίσιο της πανδημίας.

Από τον Οκτώβριο του 2020 μέχρι και σήμερα έχουμε διαθέσει παραπάνω από 700.000 δόσεις ρεμδεσιβίρης, δηλαδή πάνω από 120.000 άνθρωποι δέχτηκαν θεραπεία. Η διαχείριση της ρεμδεσιβίρης ξεκίνησε χωρίς ιδιαίτερα δεδομένα, είτε για την ανάγκη είτε για τη διάθεση του προϊόντος. Απλά όρισε ο ΕΟΦ στην αρχή μία ποσότητα και μετά όσο ζητούσαν τα νοσοκομεία προσθέταμε ποσότητες του φαρμάκου. Βέβαια για να έρθει ρεμδεσιβίρη έπρεπε κάθε φορά να συντάσσεται ειδικό συμβόλαιο για συγκεκριμένη ποσότητα με συγκεκριμένους όρους, γιατί έπρεπε να ακολουθούμε τις διαδικασίες των κοινών ευρωπαϊκών προμηθειών. Αυτή η διαδικασία ήταν τόσο δυναμική, που φτάσαμε να πραγματοποιούμε δύο καινούργια συμβόλαια μηνιαίως.

Η δυσκολία διαχείρισης όλης αυτής της κατάστασης, χωρίς να υπάρχει πρόβλεψη ήταν που μας ώθησε να δούμε τα πράγματα λίγο «out of the box». Σε συνεργασία με το Υπουργείο Υγείας, δημιουργήσαμε μία στενή ομάδα εργασίας, η οποία συνεδρίαζε κάθε Τετάρτη και στην οποία συμμετείχε το Υπουργείο, το ΙΦΕΤ και η παράγωγος εταιρεία.

Μέσω του υπουργείου ζητήσαμε από τα νοσοκομεία να μας στέλνουν σε εβδομαδιαία βάση τα αποθέματα και τις εισαγωγές των ασθενών, που μας επέτρεψε να δημιουργήσουμε ένα μοντέλο προβλεψιμότητας.

Σε συνδυασμό με τα ημερήσια στοιχεία για την πορεία της πανδημίας που δημοσίευε ο ΕΟΔΥ, συγκρίναμε τις εισαγωγές όπως τις δήλωνε εβδομαδιαία ο ΕΟΔΥ με αυτές που λαμβάναμε από τα νοσοκομεία και σταδιακά χτίσαμε ένα μοντέλο, μέσω του οποίου κάναμε μια πρόβλεψη δύο εβδομάδων. Στο σύστημα εντάθηκαν στοιχεία για το απόθεμα των νοσοκομείων, αλλά και το απόθεμα της αποθήκης του ΙΦΕΤ ώστε να διασφαλιστεί κάλυψη τουλάχιστον ενός μήνα, δεδομένου ότι μεσολαβούσε ένα διάστημα των 20 ημερών από την υπογραφή ενός νέου συμβόλαιο και της εισαγωγής των νέων προϊόντων.

Πόσο πιο απλή θα ήταν η διαδικασία αν υπήρχε ένα ενιαίο σύστημα ηλεκτρονικό για τα νοσοκομεία του ΕΣΥ, με αυτές τις πληροφορίες;

Πολύ πιο εύκολη. Αλλά αυτό που αποδείξαμε είναι πως ακόμα και πιο απλούς τρόπους, χωρίς τεχνολογίες αιχμής, με απλά στοιχεία μπορείς να χτίσεις μοντέλα, ακόμα και σε τέτοια projects, τόσο απαιτητικά και σημαντικά όπως η διαχείριση μιας πανδημίας, που μπορούν να βοηθήσουν ουσιαστικά.

Με αυτό τον τρόπο, μειώσαμε και τον αριθμό των συμβολαίων που κάναμε αλλά κυρίως υπήρχε η διασφάλιση της επάρκειας των αποθεμάτων. Παράλληλα, εντοπίστηκαν και αστοχίες, από νοσοκομεία τα οποία υπολόγιζαν ποσότητες που δεν αντιστοιχούσαν στο ρυθμό εισαγωγών τους.

Σε κάθε περίπτωση, αυτός ο μηχανισμός επέτρεψε να έχουμε μία πραγματική εικόνα των αποθεμάτων, οδηγώντας μάλιστα το Υπουργείο Υγείας, το καλοκαίρι του 2021, σε μια ανακατανομή αποθεμάτων ρεμδεσιβίρης, μεταξύ των νοσοκομείων.

Εκτός, όμως, από τη ρεμδεσιβίρη, το ΙΦΕΤ ήταν contractor authority και για σύριγγες, βελόνες, οι οποίες ήταν και αυτές που χρησιμοποιήθηκαν και για την έναρξη του εμβολιασμού. Επιπλέον, πραγματοποιήσαμε και αρκετούς διαγωνισμούς για λογαριασμό του υπουργείου υγείας και για επιπλέον σύριγγες/βελόνες, για κουτιά μεταφοράς εμβολίων, θερμόμετρα, ψυγεία, μηχανήματα ΜΕΘ κλπ, ενώ διαχειριστήκαμε και χρηματικές δωρεές.

Για να επιστρέψουμε, όμως, στο 3ετές πλάνο. Από πού πιάσατε το νήμα;

Η πρώτη κίνηση μας για την οικονομική εξυγίανση της εταιρείας ήταν να προχωρήσουμε σε εσωτερική χρηματοδότηση. Δηλαδή, αρχικά δώσαμε μεγαλύτερη βαρύτητα στον τρόπο που διαχειριζόμαστε τα αποθέματα μας, ώστε να μην έχουμε υπερβολικό στοκ, ενώ κάναμε επαναδιαπραγμάτευση τιμών αγοράς με προμηθευτές, ειδικά σε κάποια προϊόντα που είδαμε ότι είχαν σταθερές τιμές για 5, 6 ή 7 χρόνια. Επιπροσθέτως συνδέσαμε καλύτερα τις πληρωμές με τις εισροές μας. Βελτιώσαμε την συνεργασία με τον ΕΟΠΥΥ, για παράδειγμα, ώστε να μας πληρώνει πιο τακτικά ώστε να μπορούμε να συσχετίσουμε τις πληρωμές του ΕΟΠΥΥ με τις πληρωμές προς τους προμηθευτές.

Αναλογιστείτε μόνο, πως το 2020 είναι καταγεγραμμένο στις οικονομικές καταστάσεις ότι υπάρχει ένα άνοιγμα 22 εκατομμυρίων ευρώ απαιτήσεις εκ των προμηθευτών. Εν ολίγοις, το 2020 αποτελεί μία χρονιά, η οποία φάνηκε πως δεν πληρώθηκε κανένας! Άρα εμείς, το 2021 είχαμε να αντιμετωπίσουμε και αυτό το ζήτημα.

Η επαναδιαπραγμάτευση τιμών αφορούσε σε φάρμακα τα οποία διαχειρίζεται ο φορέας σε σταθερή βάση. Μιλάμε για περίπου 550 κωδικούς το 2021, εκ των οποίων μειώσαμε τις τιμές σε τουλάχιστον 130!

Μεγάλο μέρος αυτών των μειώσεων οδήγησαν και σε μείωση των τιμών πώλησης, παρέχοντας όφελος και για τον «πελάτη», που κατά κύριο λόγο είναι ο ΕΟΠΥΥ και δευτερευόντως τα δημόσια νοσοκομεία. Η μειωμένες τιμές πώλησης σε αυτά τα προϊόντα υπολογίζεται ότι ωφέλησαν αυτούς τους δύο κατά 16 εκατομμύρια το 2021.

Με αυτό τον τρόπο η εταιρεία κατάφερε να κάνει εσωτερική αναχρηματοδότηση, δεδομένου ότι υπήρξαν περιπτώσεις όπου δεν υπήρξε μείωση της τιμής πώλησης. Μάλιστα, αυτή η εσωτερική αναχρηματοδότηση, η οποία επετεύχθη μέσω της καλύτερης διαχείρισης, βοήθησε να χρηματοδοτήσει και σχεδόν διπλάσια αξία φαρμάκων το 2021.

Έτσι, την περασμένη χρονιά η εταιρεία παρουσίασε τα υψηλότερα ταμειακά διαθέσιμα, το καλύτερο inventory turnover, το υψηλότερο καθαρό κεφάλαιο κίνησης στην ιστορία της, αποδεικνύοντας ότι μπορεί να επιτύχει ακόμη περισσότερα με σωστή διαχείριση.

Το 2020 η εταιρεία δήλωσε έσοδα 126 εκατομμύρια και το 2021 δηλώνει 197 εκατομμύρια ευρώ. Αυτό συνεπάγεται, επί της ουσίας, ενίσχυση της δυνατότητας του ΙΦΕΤ να εισάγει ακόμη μεγαλύτερες ποσότητες φαρμάκων. Το 2021 διαθέσαμε περίπου 2,6 εκατ. τεμάχια, πάνω από 740 κωδικούς φαρμάκων εκ των οποίων οι 170 είναι καινούργιοι και αφορούν κυρίως νέα φάρμακα. Άλλωστε, μεγαλύτερο μέρος των πωλήσεων του ΙΦΕΤ κατευθύνεται στον ΕΟΠΠΥ και η πλειοψηφία αυτών είναι ΣΗΠ, των οποίων αποτελεί και το κύριο κανάλι κάλυψης τους.

Πόσο είναι η δαπάνη του ΙΦΕΤ στον ΕΟΠΥΥ;

Οι πωλήσεις του ΙΦΕΤ στον ΕΟΠΥΥ υπολογίζονται στα 90 εκατ. ευρώ για το 2021, για τα οποία δεν αποδίδεται clawback.

Να περάσουμε, όμως, και στο κομμάτι του ψηφιακού μετασχηματισμού;

Στο πεδίο αυτό ξεκινήσαμε από πολύ βασικά πράγματα. Το σημαντικότερο εμπόδιο ήτανε ότι δεν είχαμε πραγματικά ψηφιοποιημένα δεδομένα. Ήταν μία εταιρεία στην οποία υπήρχαν data silos, δηλαδή κάθε τμήμα είχε δικά του δεδομένα, τα οποία διατηρούσε στα δικά του αρχεία, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει διαλειτουργικότητα.

Αρχικά, λοιπόν, εστιάσαμε στην ευρεία χρήση των δύο πληροφοριακών συστημάτων, τα οποία είχε αγοράσει η εταιρεία τα προηγούμενα χρόνια χωρίς όμως να έχει προχωρήσει στην εφαρμογή τους. Το ένα σύστημα αφορά στις διοικητικές υπηρεσίες και το δεύτερο στη διαχείριση της αποθήκης.

Εντός του 2021 καταφέραμε να ψηφιοποιήσουμε τη διαδικασία με την οποία οι παραγγελίες λειτουργούν εσωτερικά από το τμήμα πωλήσεων προς το τμήμα αγορών, ώστε να γνωρίζουμε άμεσα πότε δόθηκε η παραγγελία. Επιπλέον, με ηλεκτρονικό τρόπο πλέον αποστέλλονται οι παραγγελίες στους προμηθευτές και καταγράφονται στο σύστημα.

Με τη σύνδεση του πληροφοριακού συστήματος της αποθήκης με το πληροφοριακό σύστημα της διοίκησης μπορούμε πλέον να γνωρίζουμε και πότε έφτασε η παραγγελία. Σε πιλοτική εφαρμογή έχει τεθεί πλατφόρμα για να λαμβάνουμε ηλεκτρονικά τις παραγγελίες από τους πελάτες. Πριν τις λαμβάναμε τηλεφωνικά ή μέσω e-mail.

Απώτερος στόχος όλων των διαδικασιών είναι να έχουμε μία πλήρη ψηφιοποίηση όλης της διαδικασίας, από τη στιγμή που μας παραγγέλνει ένα συγκεκριμένο φάρμακο ο πελάτης, πως μεταφέρεται εσωτερικά από το ένα τμήμα στο άλλο και πως από το τμήμα αγορών φεύγει ως παραγγελία στον προμηθευτή και πότε η αποθήκη το παραλαμβάνει από τον προμηθευτή. Αυτή η πλήρη ιχνηλασιμότητα θα μας επιτρέψει να βελτιώσουμε τις παρεχόμενες υπηρεσίες στους ίδιους τους ασθενείς, γιατί αυτούς αφορά στην ουσία όλη αυτή η διαδικασία. Κάποιος συγκεκριμένος άνθρωπος έχει ανάγκη το συγκεκριμένο φάρμακο. Επιπροσθέτως, θα μας επιτρέψει να ανιχνεύσουμε, με στοιχεία, όπου υπάρχουν κενά και καθυστερήσεις.

Μάλιστα, σε ό,τι αφορά την ιχνηλασιμότητα συζητήσαμε με την Ένωση Ασθενών Ελλάδας και αναμένεται να αρχίσουμε εντός του Οκτωβρίου μια συνεργασία για την ανάπτυξη εφαρμογής, που θα δίνει πρόσβαση στον ασθενή ΣΗΠ ώστε να παρακολουθεί real time την παραγγελία του.

Η αγωνία των ανθρώπων αυτών που αναμένουν τέτοιου είδους θεραπείες είναι ιδιαίτερα μεγάλη και θέλουμε να τους προσφέρουμε μία υπηρεσία που θα τους προσδίδει ασφάλεια ότι οι διαδικασίες προχωρούν.

Στο τέλος του 21, πραγματοποιήσαμε και την πρώτη αλλαγή οργανογράμματος, ώστε να στηριχθεί υλοποίηση του πλάνου μας. Σε αυτό το πλαίσιο δόθηκε μεγαλύτερη έμφαση στην μονάδα του εργαστηρίου, δημιουργήθηκαν δομές στη μονάδα παραγωγής, ενώ έγινε ενιαίο το τμήμα προμηθειών.

Επιπλέον, εντός του 2021 είχαμε και τους πρώτους νέους υπαλλήλους μετά από πάρα πολλά χρόνια. Αρχικά, μέσω επικουρικού προσωπικού και σταδιακά άρχισαν να προσλαμβάνονται άτομα από παλαιότερες προκηρύξεις του ΑΣΕΠ.

Έτσι, το 2022 η εταιρεία έχει σχεδόν διπλασιάσει το ανθρώπινο δυναμικό της, από 44 τώρα πάνω από 80. Μάλιστα, το σύνολο των νέων υπαλλήλων είναι πανεπιστημιακής εκπαίδευσης και έχουμε και 5 διδακτορικούς ερευνητές.

Επιπλέον, προτείναμε στον ΕΟΦ να συνδεθούμε ψηφιακά στο κομμάτι των εντολών και των ερευνών που μας δίνει, που θα ενισχύσει τη διαφάνεια.

Υπήρξαν όμως και κάποια σύννεφα την περίοδο αυτής της εξυγίανσης, όπως την περιγράφετε. Πως σχολιάζετε όλα όσα έχουν προκύψει, όπως το πόρισμα της εσωτερικής ελέγκτριας;

Δεν νομίζω ότι η λέξη «σύννεφα» αντικατοπτρίζει τι πραγματικά συνέβη με το συγκεκριμένο θέμα. Ο θεσμός του εσωτερικού ελέγχου είναι απαραίτητος σύμμαχος για κάθε διοίκηση. Η σύμβαση με την συγκεκριμένη εσωτερικό ελεγκτή είχε υπογραφεί από την προηγούμενη διοίκηση, όμως πραγματικά τους πρώτους μήνες της συνεργασίας μας υπήρχε σχετικά καλό κλίμα. Για κάποιο λόγο όμως, μετά την αλλαγή του οργανογράμματος το φθινόπωρο του 2021, η εσωτερική ελεγκτής διέκοψε κάθε επαφή με τη διοίκηση και το διοικητικό συμβούλιο. Δεν παρέδιδε πλάνο ελέγχου, διενεργούσε ελέγχους χωρίς πρότυπα, δεν εμφανιζόταν στο χώρο εργασίας. Ζητήθηκαν εξηγήσεις από το διοικητικό συμβούλιο αλλά ούτε εκεί παρευρέθηκε. Όπως ήταν λογικό η εταιρεία κατήγγειλε τη σύμβαση της. Η ιστορία με την περίφημη έκθεση που δεν παρέδωσε ποτέ στην εταιρεία, και η οποία εμφανίστηκε πρωτοσέλιδο σε εφημερίδα είναι γνωστή.

Είναι πράγματι μια ιστορία που μας έχει ταλαιπωρήσει πολύ και για την οποία θα αποφανθούν τα ελληνικά δικαστήρια. Δεν θα επιτρέψουμε όμως σε κανέναν να εμπαίζει με το ΙΦΕΤ και με την πρόσβαση εκατοντάδων χιλιάδων ασθενών σε καινοτόμες θεραπείες. Αλλά και με την προσπάθεια που κάνουν όλοι οι εργαζόμενοι του τα τελευταία δύο χρόνια για να εξελιχθεί ο οργανισμός σε ένα δυνατό, οικονομικά υγιή, σύγχρονο κέντρο που παρέχει πρόσβαση σε εξατομικευμένες θεραπείες και λύσεις υγείας.

Στη συνέχεια ήρθε και μια απόφαση από την εποπτεύουσα αρχή, τον ΕΟΦ, για προσωρινή διακοπή της δραστηριότητας έκτακτων εισαγωγών...

Όπως είπα, η υπόθεση της εσωτερικής ελέγκτριας μας έχει ταλαιπωρήσει πολύ. Την ίδια περίοδο που η περίφημη έκθεση δημοσιευόταν στις εφημερίδες και διάφορα blogs, ο ΕΟΦ διενέργησε έκτακτο έλεγχο στις εγκαταστάσεις του ΙΦΕΤ με βάση την οποία αποφάσισε λίγο αργότερα, τον περιορισμό της δραστηριότητας του ΙΦΕΤ. Θεωρούμε φυσικά άδικη την απόφαση αυτή η οποία έχει οδηγήσει σε σημαντική μείωση του αριθμού αλλά και της συνολικής ποσότητας των φαρμάκων που διαθέτει το ΙΦΕΤ φέτος σε σχέση με την ίδια περίοδο το 2021. Πρόκειται μεταξύ άλλων και για σημαντικά σκευάσματα όπως η γ-σφαιρίνη, οι αντιοφικοί οροί κ.α.

Συνεργαζόμαστε στενά με τον ΕΟΦ και ευελπιστούμε ότι θα έρθει σύντομα για επανέλεγχο για να αναιρέσει την απόφαση του αυτή. Ξέρετε, το 2021 το ΙΦΕΤ διέθεσε για πρώτη φορά περισσότερα από 2,6 εκατομμύρια τεμάχια φαρμάκων. Οργανώσαμε πάνω από 26.000 αποστολές και αναπτύξαμε διανομή σε 21 νέες πόλεις. Και όλα αυτά, έχοντας πλέον στη διάθεση μας ένα σύγχρονο πληροφοριακό σύστημα διαχείρισης αποθήκης, που δεν έχει να ζηλέψει τίποτα από αντίστοιχα μεγάλων ιδιωτικών φαρμακαποθηκών. Είμαστε σε θέση να προσφέρουμε ταχύτητα, ασφάλεια και διαφάνεια στη διανομή φαρμάκων, και είμαι σίγουρος ότι ο ΕΟΦ θα το αναγνωρίσει και θα επανεκτιμήσει την απόφαση του.

Το ρυθμιστικό και νομικό πλαίσιο του ΙΦΕΤ είναι επαρκές; Μήπως, οι δυσκολίες των τελευταίων 2 ετών συνδέονται με τον τρόπο που έχει στηθεί;

Το ΙΦΕΤ δραστηριοποιείται στη βάση του νομικού πλαισίου που ορίζει τη διαδικασία διανομής φαρμάκων μέσω έκτακτης άδειας εισαγωγής, στο νομικό πλαίσιο που ορίζει την παραγωγή και πώληση φαρμάκων, αλλά και στο νομικό πλαίσιο που ορίζει τη λειτουργία μονάδων ακτινοβόλησης κοβαλτίου. Αποτελεί μια σύνθετη περίπτωση που είναι λάθος κάποιος να τη δει μόνο αποσπασματικά. Το σίγουρο είναι ότι πρόκειται για μια ανώνυμη εταιρεία, που ελέγχεται από το Υπουργείο Υγείας, δεν είναι φορέας γενικής κυβέρνησης και δεν χρηματοδοτείται από τον κρατικό προϋπολογισμό.

Ο εκσυγχρονισμός του τρόπου λειτουργίας και ο ψηφιακός μετασχηματισμός που υλοποιούμε τα τελευταία δύο χρόνια, δεν νομίζω ότι αποτρέπεται από το νομικό πλαίσιο λειτουργίας μας. Κάθε αλλαγή ή μεταρρύθμιση που θα ενισχύσει τη δυνατότητα του ΙΦΕΤ να παρέχει ακόμα μεγαλύτερη πρόσβαση σε καινοτόμες θεραπείες και φάρμακα, είναι πάντα προς όφελος όλων.

Αντίστοιχοι ΙΦΕΤ υπάρχουν σε άλλες χώρες; Εν τέλει, πόσο απαραίτητη είναι η ύπαρξη του Ινστιτούτου, κατά τη γνώμη σας;

Με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, κάθε χώρα έχει το δικό της μηχανισμό για να μπορεί να παρέχει ελεγχόμενη πρόσβαση σε εξατομικευμένες θεραπείες και καινοτόμα φάρμακα. Θα έλεγα όμως ότι το ΙΦΕΤ αποτελεί την πιο ολοκληρωμένη πρόταση, τόσο από πλευρά ευελιξίας όσο και αμεσότητας χρηματοδότησης. Και είναι κάτι που αναγνωρίζουν πολλοί συνάδελφοι μας στην Ευρώπη.

Εάν η ερώτηση σας αφορά το κατά πόσο η χώρα πρέπει να έχει ένα μηχανισμό που θα προσφέρει άμεση πρόσβαση σε φάρμακα που δεν κυκλοφορούν στην ελληνική αγορά, αλλά μπορεί να σώσουν τη ζωή χιλιάδων ανθρώπων, νομίζω ότι η απάντηση είναι προφανής. Ο μηχανισμός αυτός λέγεται ΙΦΕΤ και πρέπει να υπάρχει. Το μόνο που πρέπει να κάνουμε είναι να τον ενισχύσουμε με σύγχρονα εργαλεία για να αντιμετωπίσει με επιτυχία τις νέες προκλήσεις στο χώρο της υγείας. Και νομίζω ότι η κυβέρνηση το κάνει ήδη με τον πιο εμφατικό τρόπο.