Δρ. Moshe Davidow: «Οι πελάτες χρειάζονται το High Touch, παράλληλα με τη High Tech»

Δεν είναι όλοι οι παραπονούμενοι πελάτες κάτι κακό. Κάποιοι προσπαθούν απλώς να μάς βοηθήσουν, υποστηρίζει ο Δρ. Moshe Davidow, Επίκουρος Καθηγητής στο Technion – Israel Institute of Technology, CEO της Service2Profit Consulting και ένας από τους συγγραφείς του βιβλίου «Zero Complaints» (2025). Στο πλαίσιο του customer service (CS) τους, οι οργανισμοί οφείλουν να ακούν τον πελάτη τους και να διατηρούν ανοιχτά τα κανάλια επικοινωνίας μαζί τους, ώστε, μεταξύ άλλων, να

εντοπίζουν εγκαίρως τυχόν μεταβολές διάθεσης. Παροτρύνει να εστιάζουμε και στην αποτελεσματικότητα, όχι μόνο στην αποδοτικότητα βάσει κόστους, να διαχειριζόμαστε τα διαφορετικά customer segments με διαφορετικό τρόπο και να ενδυναμώνουμε τους εργαζόμενους στο CS να είναι πιο δημιουργικοί στην εξυπηρέτηση πελατών.

MW: Πώς μπορούμε να σχεδιάσουμε μακροπρόθεσμες στρατηγικές CS στις σύγχρονες μεταβαλλόμενες συνθήκες;

Δρ. Moshe Davidow: Οι οργανισμοί σήμερα θα έπρεπε να αναζητούν μακροπρόθεσμη σχέση με τους πελάτες τους, η οποία θα βασίζεται στην επικοινωνία και την εμπιστοσύνη. Οι άνθρωποι αλλάζουν με τον καιρό και η σχέση πρέπει να αλλάζει μαζί τους. Παραμένοντας σε συνεχή επαφή με τους πελάτες, και βλέποντας πώς μεταβάλλονται οι ανάγκες τους, μπορούμε να αναπτύξουμε νέα κανάλια και νέες υπηρεσίες για να ταιριάζουν με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες τους. Δεν είναι μόνο οι παγκόσμιες συνθήκες που αλλάζουν, αλλά και ο κύκλος ζωής των πελατών. Με το να εστιάζουμε στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών, μπορούμε να τούς βοηθήσουμε να επιτυγχάνουν, διασφαλίζοντας έτσι και τη δική μας επιτυχία.

Μπορείτε να μάς περιγράψετε τις σημαντικότερες ομοιότητες και διαφορές στη διαχείριση παραπόνων, μεταξύ ψηφιακού και φυσικού κόσμου;

Η σημαντικότερη διαφορά μεταξύ digital και physical εντοπίζεται στις διαστάσεις χρόνου και τόπου. Στη φυσική εποχή, υπήρχε μεγαλύτερη δυσκολία να βρουν οι καταναλωτές τον χρόνο και το κατάλληλο κανάλι για να παραπονεθούν. Στην ψηφιακή εποχή, έχουμε κάνει ένα βήμα προς τα πίσω. Η εξυπηρέτηση και η διαχείριση παραπόνων έχουν δυσκολέψει. Είναι απλούστερο για τον καταναλωτή να παραπονεθεί μεν, αλλά η τεχνολογία έχει επιτρέψει στους οργανισμούς να περικόψουν προσωπικό. Οι καταναλωτές προτιμούσαν το τηλέφωνο για να διαμαρτύρονται, αλλά οι οργανισμοί το καθιστούν όλο και πιο δύσκολο να μιλήσει κανείς σε άνθρωπο. Δηλαδή, αντί να χρησιμοποιούμε την τεχνολογία για να βοηθήσουμε τον πελάτη να επιλύσει ένα πρόβλημα, χρησιμοποιούμε την τεχνολογία για να κόψουμε κόστη. Το 80% των εταιρειών του S&P 500 στις ΗΠΑ πλέον δεν έχει στοιχεία επικοινωνίας στο home page του!

Η ομοιότητα έγκειται στο ότι οι οργανισμοί εξακολουθούν να εστιάζουν στην αποδοτικότητα και τη μείωση του κόστους, και τούς απασχολεί λιγότερο το να βοηθήσουν τον πελάτη να λύσει το πρόβλημά του. Αυτό κοστίζει στους οργανισμούς τεράστια χρηματικά ποσά σε χαμένα έσοδα και χαμένο loyalty, ενώ δεν δείχνει σημάδια βελτίωσης στο εγγύς μέλλον.

Αυτό είναι το μεγαλύτερο εμπόδιο στην εξυπηρέτηση σήμερα: αποδοτικότητα εναντίον αποτελεσματικότητας. Μάλιστα, δεν αποτελεί πρόβλημα της διοίκησης, αλλά της εκπαίδευσης, καθώς η αποδοτικότητα εξακολουθεί να προκρίνεται στο πλαίσιο των σπουδών. Στον σύγχρονο κόσμο, αν οι καταναλωτές είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν περισσότερα για να λάβουν περισσότερα, η αποτελεσματικότητα καθίσταται πολύ πιο σημαντική από την αποδοτικότητα, καθώς τα οφέλη που λαμβάνει ένας οργανισμός είναι μεγαλύτερα από το κόστος της χαμηλής αποδοτικότητας.

Δεν έχουν όλοι «κουλτούρα παραπόνων». Οφείλουμε να ενθαρρύνουμε τους πελάτες να μιλούν ή όχι; Πώς πρέπει να διαχειριζόμαστε τους «κατά συρροήν παραπονούμενους»;

Πρέπει να κατηγοριοποιούμε με διαφορετικό τρόπο τις διαφορετικές ομάδες. Αυτή είναι η βάση του customer relationship management. Παριστάνουμε πώς δεν τη βλέπουμε και αυτό είναι επικίνδυνο. Ελάχιστοι μη ευχαριστημένοι πελάτες παραπονούνται σήμερα. Χωρίς αυτή τη γνώση των παραπόνων, όμως, πολύ συχνά δεν κατανοούμε τί απομακρύνει τους πελάτες (και τούς οδηγεί στον ανταγωνισμό) και γιατί. Συνεπώς, είναι ευθύνη των οργανισμών να προσπαθήσουν να ενθαρρύνουν τους καταναλωτές να δίνουν feedback.

Διαφορετικές κουλτούρες αξιολογούν αυτό το feedback με διαφορετικό τρόπο. Χρειάζεται να καταλάβουμε τις διάφορες κουλτούρες και να προσπαθήσουμε να ενθαρρύνουμε το μέγιστο δυνατό feedback από κάθε κουλτούρα. Αν επικρατεί κουλτούρα «no complaints» οφείλουμε να βρίσκουμε άλλες μεθόδους ανατροφοδότησης και επικοινωνίας, ειδάλλως διατρέχουμε τον κίνδυνο να απολέσουμε ακόμη περισσότερους πελάτες. Ίσως θα μπορούσαμε να περιγράψουμε πώς το customer feedback μάς επέτρεψε να διορθώσουμε ένα πρόβλημα ή να επιλύσουμε ένα ζήτημα που ήταν σημαντικό για κάποιο συγκεκριμένο segment.

Οι κατά συρροήν παραπονούμενοι είναι διαφορετική περίπτωση. Όσο ήμουν επικεφαλής τμήματος παραπόνων, μια φορά, ευγενικά και ήρεμα, επικοινώνησα με άτομο κατά συρροήν παραπονούμενο, προκειμένου να ανακαλύψω γιατί διαμαρτυρόταν τόσο συχνά. Η απάντησή της με άφησε άναυδο και με έκανε να σκέπτομαι πιο πελατοκεντρικά. Συνοπτικά, η πελάτισσα είχε συνταξιοδοτηθεί και μια από τις λίγες χαρές της πια στη ζωή ήταν να κάθεται ήσυχα τα απογεύματα για να απολαύσει ένα από τα γλυκά προϊόντα μας και να διαβάσει ένα βιβλίο.

Για περίπου 1-2 μήνες, όμως, κάθε φορά που αγόραζε το προϊόν από το τοπικό της κατάστημα, ήταν ελαττωματικό κι έτσι έπρεπε να στερείται αυτή την απλή χαρά. Έστειλα έναν πωλητή στο κατάστημα, ο οποίος ανέφερε ότι το κατάστημα ήταν γεμάτο ελαττωματικά προϊόντα (εξαιτίας περιβαλλοντικών συνθηκών). Το τμήμα ποιοτικού ελέγχου έσπευσε στο σημείο και διόρθωσε την κατάσταση. Αυτή η κατά συρροήν παραπονούμενη (ήταν το μόνο παράπονο που δεχθήκαμε ποτέ για το συγκεκριμένο κατάστημα) άθελά της αποκάλυψε ένα τεράστιο ποιοτικό πρόβλημα, το οποίο μπορέσαμε να διορθώσουμε.

Δεν είναι όλοι οι κατά συρροήν παραπονούμενοι κάτι κακό. Μπορεί απλώς να προσπαθούν να τραβήξουν την προσοχή μας για να διορθώσουμε ένα πρόβλημα. Η σημαντικότερη ερώτηση που πρέπει να τεθεί είναι γιατί οδηγούνται στο να επικοινωνούν μαζί μας τόσο συχνά. Δεν είναι όλοι οι πελάτες μας εναντίον μας. Κάποιοι προσπαθούν απλώς να μάς βοηθήσουν.

Με ποιους τρόπους μπορούμε να εξυπηρετήσουμε πελάτες γηραιότερους, με ειδικές ανάγκες προσβασιμότητας, ή από ιστορικά περιθωριοποιημένες κοινότητες, έτσι ώστε να προάγεται η συμπερίληψη;

Η απάντηση είναι πολύ παρεμφερής με αυτήν για την κουλτούρα παραπόνων πιο πάνω. Επιτρέψτε μου να γίνω πολύ σαφής. Οφείλουμε να διαχειριζόμαστε τα διαφορετικά customer segments με διαφορετικό τρόπο. Μπορούμε να πουλάμε ακριβώς το ίδιο προϊόν σε δύο διαφορετικά segments, χρησιμοποιώντας δύο διαφορετικά παραδείγματα. Κάθε παράδειγμα θα μπορούσε να αντανακλά ευνοϊκά αυτό το κομμάτι της αγοράς, επαινώντας και αναγνωρίζοντας αυτήν την κοινότητα. Η προσέγγιση «one size fits all» μπορεί να είναι αποδοτική, αλλά σίγουρα δεν είναι αποτελεσματική! Οι περισσότεροι οργανισμοί χρησιμοποιούν την ίδια έρευνα ικανοποίησης για όλους τους πελάτες τους. Αυτό είναι το πρόβλημα. Κάθε customer segment έχει διαφορετικές ανάγκες και άρα πρέπει να χρησιμοποιούμε διαφορετικές έρευνες ικανοποίησης.

Πρέπει να δούμε τί έχει μεγαλύτερη αξία για κάθε segment, και να προσαρμόσουμε το προϊόν (και την έρευνα) σε αυτές τις ανάγκες.

Οι AI agents έχουν εδραιωθεί πλέον στο πεδίο του CS. Τί δείχνει η εμπειρία ως τώρα σχετικά με την αποτελεσματικότητά τους και πώς εκτιμάτε ότι θα εξελιχθούν τα πράγματα στο μέλλον;

Τείνουμε να έχουμε πρόβλημα με τη νέα τεχνολογία. Οι πρώτες χρήσεις γίνονται ξεκάθαρα υπέρ της αποδοτικότητας βάσει χαμηλότερου κόστους. Μόνο σε μεταγενέστερο στάδιο μπορούμε να αξιοποιούμε στο μέγιστο αυτές τις τεχνολογίες προκειμένου να προσθέσουμε αξία για τον καταναλωτή. Στην πραγματικότητα, η ΤΝ (και τώρα το ChatGPT) χρησιμοποιήθηκαν πρώτα για τη διαχείριση παραπόνων. Ωστόσο, είναι πολύ δύσκολο να περιμένουμε από αυτές τις τεχνολογίες να καταλήξουν σε απάντηση η οποία να είναι λειτουργική και ταυτόχρονα να εκδηλώνει συναίσθημα. Η σύγχρονη έρευνα δείχνει ότι οι πελάτες νιώθουν σύγχυση και δεν εμπιστεύονται τον τρόπο με τον οποίο οι εταιρείες χρησιμοποιούν την ΤΝ. Εντούτοις, όσο αρνητικά κι αν μοιάζουν αυτά τα ευρήματα, υπάρχουν άλλα που δείχνουν ότι η ΤΝ βελτιώνεται και πληθαίνουν οι πελάτες που νιώθουν άνετα να χρησιμοποιούν λύσεις ΤΝ. Δυσκολεύομαι να πιστέψω ότι οι AI agents μπορούν να επιδείξουν επαρκή ενσυναίσθηση για τα προβλήματα του πελάτη, τόσο που θα μπορέσουν να αντικαταστήσουν εντελώς τους human agents.

Πιστεύω ότι η καλύτερη απάντηση είναι να πάμε με υβριδικό μοντέλο. Ας αφήσουμε την ΤΝ να βρει μια λειτουργική λύση, αλλά ας αφήσουμε τον agent να συμπληρώσει με το συναισθηματικό σκέλος. Ξανά, θα χρειαστεί να τονίσουμε την όλη αποτελεσματικότητα της λύσης, αντί μόνο την πλευρά της αποδοτικότητας. Οι πελάτες χρειάζονται το High Touch, παράλληλα με τη High Tech.

Παρά την τεράστια σπουδαιότητα που δίδεται στο CS, συνήθως παρατηρείται γρήγορη εναλλαγή αυτού του προσωπικού. Πώς πρέπει να προσλαμβάνουμε και να εκπαιδεύουμε για αυτές τις δουλειές;

Αυτή είναι κρίσιμη ερώτηση και η απάντηση δεν είναι αυτή που θα περιμένατε. Πρώτα πρέπει να ξανασκεφθούμε και να ξανασχεδιάσουμε το customer service. Να ενδυναμώσουμε τους υπαλλήλους ώστε να βρίσκουν την καλύτερη λύση για τον πελάτη. Χρειάζεται να εκπαιδεύσουμε τους managers στο πώς να επιτρέπουν καλύτερα στο προσωπικό να είναι δημιουργικό. Οι managers χρειάζεται να διευκολύνουν και να ασκούν υπηρετική ηγεσία (servant leadership). Ο ρόλος τους είναι να απομακρύνουν τα εμπόδια που εμποδίζουν τους εργαζόμενους στην εξυπηρέτηση πελατών από το να κάνουν τη δουλειά τους.

Άπαξ και η υποδομή ετοιμαστεί, θα είναι πολύ ευκολότερο να προσλάβει κανείς υπαλλήλους οι οποίοι στ’ αλήθεια νοιάζονται για τους άλλους και έχουν φυσική κλίση στο να βοηθούν. Αυτό είναι κρίσιμο και αναγκαίο συστατικό του customer service.

Πρέπει να πληρώνουμε περισσότερο, ώστε να προσελκύουμε το κατάλληλο είδος ανθρώπων. Το σούπερ-μάρκετ Wegmans πληρώνει τους υπαλλήλους του τα διπλάσια από τον μέσο όρο του κλάδου και πάλι έχει τα χαμηλότερα κόστη HR στον κλάδο. Η παραγωγικότητα είναι υπερδιπλάσια, η εναλλαγή προσωπικού είναι κάτω από 10%, και είναι πολύ χαμηλότερα τα κόστη προσλήψεων. Το αντάλλαγμα θα είναι να αυξηθεί πάρα πολύ η αποτελεσματικότητά τους, αυξάνοντας έτσι την ικανοποίηση πελάτη και το loyalty, και αυξάνοντας ταυτόχρονα πολύ σημαντικά τα κέρδη του οργανισμού. Η εκπαίδευση των εργαζομένων χωρίς αυτή την υποδομή είναι σπατάλη χρημάτων. Τους εκπαιδεύεις να εξυπηρετούν πελάτες, αλλά μετά τούς τοποθετείς σε τοξικό περιβάλλον όπου προέχει η αποδοτικότητα, και δεν επιτρέπεται να επιδείξουν λίγη ευελιξία απέναντι στους κανόνες, προκειμένου να βοηθήσουν έναν πελάτη. Δεν είναι άξιο απορίας που το turnover του προσωπικού είναι τόσο υψηλό!

Όταν η πολιτική είναι πιο σημαντική από τον πελάτη, όλοι χάνουν. Οι εργαζόμενοι διχάζονται ανάμεσα στην τήρηση των κανόνων και στο να βοηθήσουν τον πελάτη. Θα «καούν» γρήγορα και θα παραιτηθούν, αφήνοντας τον οργανισμό να κάνει ακριβώς το ίδιο ξανά απ’ την αρχή. Αυτό αποτελεί πρόχειρο ορισμό της παραφροσύνης και κοστίζει πολύ ακριβά στους οργανισμούς.

Η συμπεριφορική επιστήμη χρησιμοποιείται για να επηρεάσει τις προτιμήσεις των καταναλωτών. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να επηρεάσει το πώς παραπονούνται;

Μπορεί και το κάνει. Καλό παράδειγμα αποτελεί η δουλειά που γίνεται με τις δωρεές αίματος. Ενώ στην επιφάνεια μοιάζουν εντελώς ασύνδετα μεταξύ τους, στην ουσία, είναι πολύ παρόμοια πράγματα. Και στις δύο περιπτώσεις μιλάμε για συμπεριφορά κοινωνικώς ωφέλιμη, η οποία εντούτοις δεν είναι πολύ προβεβλημένη. Πρέπει να απομακρύνουμε το κοινωνικό στίγμα που συνδέεται με τα παράπονα και να τα δούμε κάτω από πιο θετικό φως.

Στο βιβλίο μας, προτείνω να μιλάμε για καλλιέργεια του πελάτη παρά για διακράτησή του. Για customer feedback παρά για παράπονα. Θέλουμε οι πελάτες να συν-δημιουργούν με τον οργανισμό, ώστε να βρεθεί κατάλληλη λύση. Τείνουμε να εγκλωβιζόμαστε σε σιλό, και σε πλαίσιο «εμείς κι αυτοί». Προσπαθούμε να αποδεικνύουμε ότι το παράπονο είναι τόσο λάθος που δεν χρειάζεται να πληρώνουμε αποζημιώσεις. Όμως, δεν έχει να κάνει με σωστό και λάθος ή με το να υπερτερούμε στη διαφωνία. Θα έπρεπε να αποβλέπουμε στη διάσωση της σχέσης.

Όταν ασχολούμαστε ενεργά με την επίλυση προβλήματος πελάτη, μόνο και μόνο επειδή μπορούμε, ακόμη κι αν δεν είναι φταίξιμο ή ευθύνη μας, αυτό είναι που θα ενθαρρύνει τους πελάτες να επικοινωνήσουν με τον οργανισμό μας. Αυτή η συν-δημιουργία εδραιώνει το customer loyalty και το advocacy, χαμηλώνοντας τα κόστη acquisition και διαφήμισης, ενώ σε μεγάλο βαθμό αυξάνει τα κέρδη. Αυτό, πόση αξία έχει;

…και με δυο λόγια: ποιο είναι το πιο εξωφρενικό παράπονο που ακούσατε ποτέ;

Διχάζομαι ανάμεσα σε δύο παράπονα, συνεπώς θα τα περιγράψω συνοπτικά και τα δύο.

Πρώτα, το παράπονο πελάτη που κρατούσε φλυτζάνι με καυτό καφέ ανάμεσα στα πόδια του και μετά παραπονέθηκε ότι κάηκε σοβαρά… πού βρίσκεται η ευθύνη και το accountability του πελάτη;

Δεύτερον, ένα παράπονο που δέχθηκα όταν ήμουν manager τμήματος παραπόνων σε παραγωγό ταχινιού. Το παράπονο ήταν ότι το μπουκάλι περιείχε νερό αντί ταχίνι. Ρώτησα αν ήταν υδαρές, αλλά ο παραπονούμενος είπε ότι ήταν απλώς νερό.

Τσέκαρα με το εργοστάσιο και σοκαρίστηκα όταν ανακάλυψα ότι αυτό αλήθευε! Όπως απεδείχθη, έπειτα από ενδελεχή καθαρισμό του εξοπλισμού, στο εργοστάσιο κάνουν δοκιμαστικό γέμισμα για να βεβαιωθούν ότι μπαίνει η σωστή ποσότητα υγρού σε κάθε μπουκάλι στον ιμάντα, πριν τού βάλουν ετικέτα και το συσκευάσουν. Χρησιμοποιούν νερό για τη δοκιμή, διότι κοστίζει πολύ λιγότερο. Μια φορά, η βάρδια έληξε χωρίς να προλάβει να ολοκληρώσει το δοκιμαστικό γέμισμα και αμέλησε να αδειάσει το νερό πριν σχολάσει. Η επόμενη βάρδια είδε τους κλειστούς περιέκτες γεμάτους, υπέθεσε ότι ήταν ταχίνι και προέβη σε επικόλληση ετικέτας και αποστολή. Όταν έλαβα το παράπονο, μπορέσαμε να εξακριβώσουμε τί συνέβη και κάναμε ανάκληση της παρτίδας. Λάβαμε μόνο αυτό το ένα παράπονο, αλλά ήταν πολύ δαπανηρό λάθος. Με δίδαξε επίσης τη σημασία του να ακούς κάθε παράπονο και να συγκεντρώνεις τα δεδομένα προτού βγάλεις βιαστικά συμπεράσματα.

Παραμένοντας σε συνεχή επαφή με τους πελάτες, και βλέποντας πώς μεταβάλλονται οι ανάγκες τους, μπορούμε να αναπτύξουμε νέα κανάλια και νέες υπηρεσίες για να ταιριάζουν με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες τους